Die organisatorische Eingliederung des Marketing in die Unternehmenssorganisation

Ein entschlossen marktorientiertes Handhaben setzt in arbeitsteilig wirkenden Firmen voraus, daß die sales bestimmten Funktionen, bspw. Marktforschung, Erzeugnisschöpfung, Preisformgebung, Sales usw., in einer Marketingabteilung zusammengestellt werden.

Das ist eine Erforderlichkeit für die perfekte Inanspruchnahme der einzelnen Marketingmittel.

Bei dem nicht-integrierten Marketing fungieren die einzelnen Abteilungen mehr oder weniger bedeutend abgekapselt ohne eine gebührende beiderseitige Angleichung, auf den Kundenstamm ein.

Die Abteilungen konzentrieren sich meist auf auf eigene Arbeitsbereichsziele, die mit dem Marketingkonzept in Widerstreit stehen mögen. Erst anhand des integrierten Marketings läßt sich eine zusammengeballte und schlagkräftige Verknüpfung der Marketingaktivitäten erlangen.

Während im Voraus vielfältige Instanzen für verschiedenartige Marketingaktivitäten verantwortlich waren, ist nachgerade eine Konzentration der Zuständigkeit in einer Hand (Marketingmanager) gewährleistet. Dieses erhöht die Form und Intensität der Aufgaben vollbringung.

Nebst der Absprache innerhalb der Marketingabteilung muß es ebenso zu einer konstruktiven Teamarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsdepartments der Organisation (Beschaffung, Fabrikation, Forschung und Entwicklung usw.) kommen.

Eine wesentliche Voraussetzung diesbezüglich liegt darin, daß man dem Marketingmanager wenigstens den gleichen Stand in der Firmenhierarchie einräumt z. B. den Leitern der anderen Funktionsdepartments.

Die Integration des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsleitung — bspw. wie es in der Praxis zuweilen anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüberliegend der Klassifikation als Linieninstanz und verkompliziert die Abstimmung der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptfunktionalitäten.

Die Marketingabteilung als Stabsstelle mag einzig als Vorstadium zu einer durchschlagenden Marketinganordnung betrachtet werden.

Es soll keineswegs missverstanden werden, daß selbst eine hierarchische Angleichung des Marketingdirektors mit den Leitern der anderen Unternehmenssektoren noch nicht ideal zu sein braucht. Unter Marketing und den restlichen Funktionsgebieten mögen häufig Zielkonflikte entstehen.