Die organisatorische Einbeziehung des Marketing in die Betriebssorganisation
Ein stimmig marktorientiertes Handeln setzt in arbeitsteilig organisierten Firmen voraus, daß die verkauf spezifischen Funktionen, wie Marktforschung, Elaboraterfindung, Preisgestaltung, Absatz usw.,
in einer Marketingabteilung konzentriert werden. Dies ist eine Erforderlichkeit für die bestmögliche Verwendung der einzelnen Marketingtools. Beim nicht-eingebauten Marketing wirken die einzelnen Abteilungen mehr oder geringer abseits, ohne eine zufriedenstellende wechselseitige Koordination, auf den Abnehmer ein.
Die Abteilungen richten ihre Aufmerksamkeit meist auf eigene Abteilungsziele, welche mit dem Marketingkonzept in Widerstreit stehen mögen. Erst mittels des integrierten Marketings läßt sich eine intensive und wirkungsvolle Komposition der Marketingaktivitäten erlangen. Während im Voraus viele Instanzen für verschiedene Marketingaktivitäten zuständig waren, ist unterdies eine Bündelung der Befugnis in einer Hand (Marketingmanager) gewährleistet. Das erhöht die Form und Intensität der Aufgaben abwicklung.
Nebst der Abstimmung innert der Marketingabteilung muß es des Weiteren zu einer aufbauenden Teamarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsgebieten der Unternehmung (Einkauf, Fabrikation, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine wesentliche Voraussetzung zu diesem Thema liegt darin, daß man dem Marketingdirektor mindestens den gleichen Stellenwert in der Unternehmenshierarchie einräumt etwa den Managern der anderen Funktionsbereiche.
Die Einbeziehung des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsleitung — zum Beispiel wie es in der Realität ab und an anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüber der Verortung als Linieninstanz und verkompliziert die Koordinierung der Marketingaktivitäten mit den anderen Hauptfunktionen. Die Marketingabteilung als Stabsstelle kann allein als Vorstufe zu einer effektiven Marketingorganisation betrachtet werden.
Es soll keineswegs missverstanden werden, daß selbst eine hierarchische Angleichung des Marketingdirektors mit den Leitern der anderen Unternehmungsteilbereiche noch nicht bestmöglich zu sein braucht. Unter Marketing und den anderen Funktionssektoren können üblich Zielkonflikte entstehen.
