Verbunden durch die zum Teil divergierenden Interessenslagen der Entscheidungsträger, entwickelte sich ein mäßiges Vakuum an Steuerung und Kontrolle der Aktionen des Subsystems. Die Unternehmensspitze und Schlüsselpositionen der US Corp waren mit deutschstämmigem Personal zum Teil aus der regionalen Obergesellschaft besetzt.

Im Ablauf von zwei Jahren kam es zu einer Belegschaftsfluktuation, die die 'hire-and-fire' Methode, die man andernfalls amerikanisch geführten Unternehmen nachsagt, in den Schatten stellt. Auch wurden Absonderungstendenzen (die von der AG entsandten Beschäftigte eingeschlossen) der US-Corp erkennbar, die dienend für das in der AG vorgefundene nationale Dringlichkeitsdenken war.

Absonderungstendenzen, nationales Prioritätsdenken, Mangel an Betreuung und Empathie für die Begebenheiten des Subsystems und das Ausnützen des Steuerungs- und Kontrollvakuums von der US Corp führte zum differierendem Driften beider Unternehmungen, mangelnde Koordination der Tätigkeiten des Subsystems (innere-außen) und fehlennde Zusammenwirkung beider Unternehmungen.

Das hohe technologische Level der vertriebenen Erzeugnisse bedingt extensive Know-how-Unterstützung von Seiten des Geschäftsbereichs. Aus diesem Anlasse sind verschiedenartige Ingenieure auf Jahre hinaus zur US Corp entsandt worden, die nebst dem Know-how-Transfer auch dispositive Aufgaben wahrzunehmen hatten. Auf die Annahme eines besonderen Fertigkeiten- und Persönlichkeitsprofils entsandter Arbeitskräfte wurde weiter oben eingegangen.

Die Übung der letzten Jahre würdigen eine gewollte, und ungewollte, Monopolisierung des Know-hows durch die entsandten Arbeitnehmer. Zum einen lassen sich durch die Bewahrung des Know-how-Monopols einseitige, berufliche Bestrebungen Nachdruck verleihen; zum anderen sind die entsandten Arbeitskräfte so sehr im Tagesgeschäft gebunden, dass die Übertragung des Know-hows stark geschrumpft bleibt.

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